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Mejores Prácticas en tu Modelo Comercial

Tal y como ya hemos comentado en anteriores ocasiones, hoy en día resulta imprescindible contar con un Modelo Comercial y un Modelo de Dirección de Equipos Comerciales complementario para conseguir incrementar el número de clientes y facturación.

Pero ¿cómo materializarlos?, ¿por dónde empezar? Un aspecto que nos gustaría destacar es la “materia prima” que servirá de punto de partida y que, en muchas ocasiones,  ya disponemos dentro de nuestra organización.

Para ello, hemos de ser capaces de identificar aquello que ya venimos haciendo bien, es decir, aquellos comportamientos de éxito que dan respuesta a los procesos de trabajo que definen e impulsan el Estilo Comercial de nuestra Organización.

Esta nueva forma de trabajar nos servirá para:

  • Optimizar esfuerzos
  • Reconocer a los profesionales con talento que nos servirán de referentes
  • Establecer una cultura colaborativa
  • Actualizarse de manera constante en base a las necesidades cambiantes definiendo aspectos a mejorar una vez implantado el Modelo (frenos y palancas)
  • Y lo que resulta más importante, que los propios integrantes de la red hagan suyo el Modelo Comercial y sean garantes / fiadores del Estilo Comercial que se quiera implantar.

A continuación, te facilitamos algunos ejemplos de aspectos considerados como “Mejores Prácticas” que podrían pasar a  formar parte de un Modelo Comercial:

1 PROCESOS COMERCIALES:

1.1 Perfil de clientes o cartera de clientes a gestionar:

  • Definir correctamente la cartera y número de cuentas por gestor, acotando el volumen mínimo para que pueda ser considerado cliente target de la cartera.

1.2 Planificación comercial y distribución de objetivos entre el equipo comercial y entre los clientes de la cartera

  • Construir objetivos up-bottom-up. Se deberán dar pautas desde la dirección, construirlos por los gestores en base a las cuentas asignadas, indicar cuantas nuevas cuentas habría que gestionar en su caso y proponer el reparto de objetivos a la Dirección.
  • Crear un plan de cuentas específico para los clientes “top”. La cartera suele estar constituida (valor promedio) por 150 cuentas. De estas, 5 son consideradas “top” y entre 10 y 15 susceptibles de plan de retención. El resto se considera de mantenimiento.

1.3 Seguimiento de resultados

Organizar reuniones:

  • Semanales: seguimiento de la actividad y comunicación del Plan de Acción para la siguiente semana.
  • Mensuales: seguimiento del plan comercial establecido. Se deberá incluir información sobre competidores, mejores prácticas identificadas y plan de actuación comercial para el mes siguiente.
  • Semestrales: análisis del plan y revisión de las desviaciones y necesidades de impulso.

2 ROL DEL MANDO COMERCIAL

2.1 Fijación y comunicación de objetivos

  • Celebrar una reunión a inicio de año. En ella se contrastarán los objetivos indicados por el gestor y los finales, se hará el análisis de diferencias, así como la generación del plan de acción y presupuesto.
  • Realizar seguimientos por cuatrimestre con posibilidad de revisión de estacionalidad pero manteniendo la cifra final.

2.2 Seguimiento de la actividad comercial y elaboración de Plan de Acción y desarrollo

  • Los planes de acción se deberán generar después de cada reunión de seguimiento y revisarse en la siguiente semana. Deben organizarse en tres partes: planes de acción con las cuentas “top” y a retener, plan de acción con el resto de la cartera, y plan de acción con personal a partir de los acompañamientos (comportamientos a mejorar y medios).
  • Estos planes siempre se han de vincular a KPI’s.

2.3 Desarrollo en el puesto

  • El mando debe realizar acompañamientos una vez al trimestre en visitas reales para observar el desempeño del equipo, dando feedback al final y generando planes de acción para trabajar sobre comportamientos concretos.

 

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Carmen Cerón y Alexandra Colanesi
Overlap España

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