Tendencia #7 de Liderazgo: Ejecución de la estrategia

“Strategy is only as good as the execution behind it”, Bali Padda, Lego Chief Operating Officer (COO)

El éxito de una estrategia radica en su ejecución. El rol del líder tiene que lograr equilibrar la dedicación a la formulación con la ejecución de la estrategia. Actuar como “Chief Execution Officer” supone asumir la responsabilidad de la ejecución de la estrategia, más allá de su formulación, involucrándose en los aspectos operativos clave y evitando adentrarse en los detalles de la implementación.

Según el informe «Why good strategies fail«, The Economist, y PMI, 2013:

  • El principal motivo (61%) de los fallos en la estrategia radica en la ejecución de la misma, y en menor medida por aspectos de planificación o de su formulación.
  • El 88% de los encuestados dicen que la ejecución con éxito de iniciativas estratégicas será “esencial” o “muy importante” para la competitividad de su empresa en los próximos tres años.
  • Un 56% es el promedio de iniciativas estratégicas que han tenido éxito en los últimos tres años.
  • El 17% de los encuestados dicen que, en sus empresas, la implementación es considerada estratégica, el 56% lo consideran una tarea operativa.

LA FIGURA DEL «CHIEF EXECUTION OFFICER», CExO.

Frente al CEO tradicional, el Chief Execution Officer (CExO) tendrá una interpretación muy diferente de los valores corporativos:

  • Respecto al valor “Consenso y compromiso con la estrategia”, el CExO buscará la integración interdepartamental y un alto nivel de consenso y compromiso con la estrategia en el equipo de líderes completo
  • Respecto a la “Comunicación de la estrategia”, su objetivo será lograr un amplio compromiso en los empleados, las contribuciones estratégicas con implicaciones locales son exploradas
  • El “Feedback de desempeño” será contemplado como un sistema integrado de información sobre el desempeño que permita la optimización local dentro del contexto de objetivos más amplios en la compañía.
  • Por último, en cuanto al sistema de “Recompensas y reconocimiento” su misión será alinear dichos sistemas con los objetivos de la compañía y la contribución de los puestos más estratégicos.

¿POR QUÉ FALLA LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA?

Para Ken Favaro, Senior Partner de Booz & Company, algunas de las causas de la falta de implantación de la estrategia son las siguientes:

  • Escasa atención a la aceptación e involucración de los equipos.
  • Ausencia de comprobación del compromiso de los colaboradores con las acciones que hay que realizar
  • Débil comunicación de las acciones clave de la estrategia.
  • Ausencia de criterios de priorización de tareas.
  • Ausencia de apoyo en la primera implantación.
  • Desconocimiento del beneficio o resultado para el equipo y la compañía de la estrategia establecida.
  • Escasa integración de las tareas o funciones actuales con las propuestas mediante las iniciativas estratégicas.
  • Ausencia de alineamiento de los recursos disponibles en el día a día: financiación, procesos, herramientas.
  • Desvinculación con el sistema de compensación.
  • Ausencia de un seguimiento sistemático.

VECTORES PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA:

Existen tres vectores en la ejecución de la estrategia: esfuerzo, alineamiento y, como consecuencia, desempeño. Llegar a movilizar a la compañía hacia el crecimiento requiere de un esfuerzo discrecional, del compromiso con la estrategia y desbloquear las capacidades de los equipos. Cada uno de estos conceptos se entiende así:

  • Esfuerzo: Disposición de los empleados a comprometerse con su nuevo rol ir más allá de las demandas inmediatas
  • Alineamiento: Acuerdo organizacional sobre los objetivos corporativos y la habilidad de los empleados para ajustar activamente sus acciones para reflejar los objetivos de compañía
  • Movilización: Habilidad de una organización para aportar tanto esfuerzo como alineamiento con los objetivos corporativos
  • Capacidad (Desbloqueada): Recursos económicos, personas y tiempo necesarios para ejecutar la estrategia, incluyendo la actitud mental de los managers necesaria para encajar las nuevas iniciativas con el resto de actividades

FASES DE IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

En la implantación de la estrategia se deben seguir las siguientes fases:

1. Obtener compromiso del Equipo de Managers

  • Alinear el equipo de líderes entorno a la estrategia.
  • Poner a las personas adecuadas en los lugares correctos para garantizar la integración cros-funcional.
  • El consenso y el compromiso mostrado indica al Chief “Execution” Officer la idoneidad de mantener al equipo de líderes o asumir cambios estructurales.

2. Compartir el relato de la estrategia

  • Compartir la estrategia con los colaboradores es un pre-requisito para el éxito en su ejecución.
  • Mostrar la línea general de la estrategia para que se comprometan y encuentren formas de contribuir a ella.
  • El Chief “Execution” Officer ha de participar en el proceso de comunicación traduciendo la estrategia a acciones medibles que guíen el comportamiento y la inversión en la organización.

3. Crear un sistema operativo de “feedback”

  • Focalizar en 15-20 medidas operativas de nivel organizativo definidas por el Chief “Execution” Officer.
  • Alinear los sistemas de recompensa al desempeño y reconocimiento con la ejecución de la estrategia.
  • Destacar a nivel individual las aportaciones a la consecución de la estrategia.

TRANSFORMANDO AL LÍDER EN EJECUTOR DE LA ESTRATEGIA

Overlap ayuda a los líderes a avanzar desde un rol predominantemente planificador al del líder ejecutor con un itinerario de desarrollo como el que se muestra en la imagen:

Más información en ovelap@overlap.net.

Puedes descargar el díptico del Informe de Tendencias de Aprendizaje y Conocimiento desde este link: http://www.overlap.net/i+d+i/

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