Lecciones de alpinismo y de liderazgo

El alpinismo es un deporte de superación y esfuerzo personal, pero también de confianza y colaboración. Las circunstancias que en muchas ocasiones rodean esta actividad son especialmente interesantes para analizar aspectos de la conducta humana en el trabajo en equipo y el liderazgo. Cuando aparece el cansancio, el cuerpo se acerca a su límite físico y el tiempo juega en su contra; entonces, las reglas del trabajo y gestión de equipos y de liderazgo alcanzan su dimensión más alta: sobrevivir.

Son muchos los libros escritos sobre las lecciones de liderazgo que se pueden extrapolar de los montañeros, aunque desde hace unos días el tema vuelve a estar más de actualidad que nunca con la recién estrenada “Everest”. Basada en el best seller “Mal de altura”, de Jon Krakauer, la película explora las causas que provocaron la tragedia del 10 de mayo de 1996, en la que dos expediciones comerciales lideradas por guías expertos se vieron envueltas en una tormenta cegadora que acabó con las vidas de cinco personas.

La película aporta el punto de vista de uno de los guías de las expediciones, el neozelandés Rob Hall. Sin ser experto en alpinismo ni en liderazgo, es fácil detectar los errores críticos en la toma de decisiones que llevaron a la tragedia:

• Por un lado, el contexto del alpinismo comercial en el que por 60.000 dólares se ofrece a cualquier persona sin experiencia la posibilidad de llegar a la cumbre del Everest. Esto ocasionaba frecuentes masificaciones de “clientes” en los puntos de paso críticos, obligados a esperar a que se diluyera el atasco para proseguir el ascenso.
• Por otro, el factor exógeno, una gran tormenta que sin embargo pudo ser detectada a tiempo, y cuyo pronóstico de avance era conocido y fue comunicado desde el campo base a los líderes de ambas expediciones
• Adicionalmente, la decisión de compartir recursos y unificar las dos expediciones en una por parte de los dos líderes para evitar masificaciones, que no tuvo en consideración un eficiente reparto de tareas. Los jefes sherpas de ambas expediciones, rivales entre sí, no se ocuparon de tender cuerdas, poner escaleras o dejar botellas de oxígeno en los lugares concertados.
• Por último, la falta de autoridad en la toma de decisiones en los momentos críticos: cuándo retroceder (en el momento en que ya sabían que la tormenta iba a alcanzarse en el descenso), cuándo no claudicar a los ruegos de algunos clientes, empeñados en tocar cumbre a toda costa, a riesgo de su propia vida.

La película no explora el punto de vista del antihéroe, Anatoli Bukreev, que escribió el libro “Everest 1996: crónica de un rescate imposible” como réplica a las críticas que recibió durante su actuación en la tragedia. Alpinista de élite, Bukreev se negaba a usar oxígeno durante el ascenso, por lo que pudo descender sin problemas, volviendo a ascender para salvar la vida a tres personas cuando supo de sus dificultades. Este es uno de los hechos que Krakauer le criticó más duramente, ya que si hubiera usado oxígeno durante el ascenso hubiera estado en condiciones de ayudar a los clientes sin necesidad de regresar a por ellos.

Más allá de las polémicas, es cierto que en la narración se detectan graves errores de liderazgo:

• Conformación de un nuevo equipo (juntando las dos expediciones) para afrontar una tarea crítica (asalto a la cumbre), sin margen de que se conocieran.
• No considerar las capacidades individuales de cada persona, así como sus debilidades y fortalezas (el equipo estaba conformado por alpinistas de muy diferentes niveles de expertise).
• No dejar claras las pautas de actuación: si el líder ordena el descenso, todos deberían haber bajado, y nunca haber claudicado a las demandas emocionales de una persona que por determinadas circunstancias no podría repetir la expedición.
• Delegar tareas críticas a mandos intermedios confrontados (los jefes sherpas), sin comprobarlas ellos directamente (botellas de oxígeno, cuerdas fijas, escaleras)
• No prever/no cumplir un plan de contingencia para emergencias o imprevistos.

Los alpinistas de elite defienden que no se debe analizar y generar juicios de valor acerca de circunstancias ocurridas a más de 7.000 metros desde el calor del hogar. Los alpinistas dicen que “ahí arriba” se piensa diferente. Y es por ello que cabe preguntarnos si en una situación crítica como la narrada el cerebro racional de un líder es el que debe funcionar. A esa altitud el cuerpo humano, literalmente, se muere. El cerebro que debe “mandar” entonces es el reptiliano, el que activa los mecanismos de supervivencia. Sin embargo, el cerebro racional o emocional fue capaz, en el caso de los líderes de ambas expediciones, de tomar las riendas de la situación y por ello mismo, perder el control y tomar una serie de decisiones catastróficas. 

La manifestación última del liderazgo es la toma de decisiones, y las decisiones no son buenas o malas per se. Las decisiones las hace buenas o malas el contexto en el que se toman. Por tanto, para analizar las decisiones hay que conocer muy bien contexto, antes que nada. De este modo cabe concluir que no existe un buen o mal estilo de liderazgo, sino un liderazgo apropiado o no para la coyuntura que se vive.

El equipo de Adventure Consultants que participó en la expedición de 1996.

Foto tomada de: http://enfilme.com/notas-del-dia/everest-la-verdadera-historia-detras-de-la-pelicula