Altos potenciales y Liderazgo: detectando a los managers de mañana

Cuando escucho hablar de “alto potencial” pienso que el punto de partida es establecer qué significa el concepto en una organización. La pregunta no es baladí porque al trabajar para muchas empresas nos hemos dado cuenta de que no hay un patrón común en esto de los “high potential”, cosa normal, por otro lado, si realmente asumimos que  todas las personas tienen un potencial para algo, aunque a veces ese algo no esté tan ligado con lo que necesita la empresa.

Nosotros en Overlap cuando hacemos estos proyectos para nuestros clientes, pensamos que un alto potencial consta de dos parámetros: talento y desempeño. Con ambos construimos la matriz de 9 cuadrantes y situamos a estas personas en el  cuadrante en el que converge el alto talento con el alto desempeño.

El talento está basado en cualidades como innovación, visión, manejo de situaciones ambiguas, cambios y sobre todo la capacidad  futura para asumir nuevos retos, concretamente en liderazgo de personas. Después de mucho discurrir nos dimos cuenta de que un individuo solo podrá demostrar su potencial dirigiendo a otros y haciendo que estos “hagan”. ¿El resto son malos? No, pero el crecimiento organizativo requiere líderes que lleven a las compañías a otros escenarios.

El desempeño responde básicamente a cuál es el estado del arte con el que ejecuta su trabajo actual, convirtiéndose en un referente en su entorno laboral. Para ello utilizamos nuestra herramienta de Matriz de Procesos cruzada con Valores organizativos; en nuestro caso y a título de ejemplo: Innovación, Rigor, Orientación al Cliente, Orientación al Resultado y Personalización.

Para medir esa excelencia en talento y alto desempeño, contamos  con la información que el liderazgo de sus jefes aporta, un assessment center, entrevistas personalizadas y el análisis de la matriz de proceso/valores.

Una vez que ya están los altos potenciales designados empieza con ellos un largo camino en el que lo primero que hacemos es definirles los retos y las exigencias que implica estar en esa vía de excelencia, y que previamente habremos definido con la organización. “La Fama cuesta”, como decía la famosa serie de los años 90. Y lo cierto es que cuando ven los requisitos alguno se descuelga, y eso es bueno, porque aunque el assessment terminó seguimos depurando la información.

El proceso de desarrollo de estas personas debe ser medido a conciencia, por tanto volvemos a utilizar otra matriz más (en Overlap nos encantan) en la que se cruzan por un lado los objetivos que tiene marcados él con su líder, y por otro los objetivos de certificación que debe conseguir con el Plan de Desarrollo (o Parrilla de Desarrollo porque tiene muchos elementos que él elige demostrando así su interés por un lado y su ansia de evolución por otro).

Dentro de esta parrilla hay acciones como coaching externo, formación formal y muchas acciones informales donde demuestra su talla.

El Mentoring de un alto directivo también está presente; pero para ello lo que hacemos previamente es formar al equipo de Mentores y darles unas guías de actuación para aquellas situaciones más habituales que se pueden encontrar.

En este proceso hay que imbricar  muy bien el liderazgo de su manager con todas las acciones de desarrollo que aparecen en la parrilla, por tanto es preciso “cuidar” mucho a su jefe, que necesitará apoyo para hacer seguimiento de las actividades que su colaborador ejecuta.

Este proceso no tiene edad. El proyecto más bonito que tuvimos que afrontar se desarrolló en todo Latam e integraba personas jóvenes con gente de más edad y se creó un magnífico grupo donde varios de sus miembros ya son altos directivos en la organización.

¿Y tú? ¿Cómo detectas y retienes el talento de alto potencial en tu organización?

 

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