Una simple razón por la que hasta el modelo comercial mejor armado puede fracasar

Recordando la miopía del marketing de Levitt, hoy nos encontramos con compañías que reproducen este error estratégico a una escala menor. Desde la seguridad que ofrecen los modelos comerciales bien establecidos, confían en su músculo comercial para, periodo tras periodo, ir cumpliendo las metas de sus planes estratégicos.

Un modelo comercial sólido pone en funcionamiento la maquinaria de ventas y le da una inercia difícil de detener. Como un gran carguero que debe empezar a decelerar muchos kilómetros antes de llegar a la costa, los modelos comerciales son potentes motores de la actividad diaria, que permiten una velocidad de crucero eficiente a compañías intensivas en actividad comercial, cualquiera que sea el sector. Sea en entornos competitivos emergentes o estancados, se han vuelto imprescindibles para ser competitivos en el día a día.

A pesar de sus bondades, lo que se vislumbra es una carencia en la ecuación. Con determinados modelos comerciales, desde fuera, el equipo de ventas aparece como un mero ejecutor de un proceso establecido, con reglas y límites muy restrictivos. Precisamente centrar la exigencia en la ejecución es una de las principales razones de estancamiento de los profesionales. Así, los modelos pueden, por fijar demasiado la atención en el corto plazo, limitar el potencial de una zona de influencia comercial y del equipo que la explota.

Un modelo cortoplacista (que únicamente dice y pide reportar qué hacer, dónde, cuándo y cómo, día a día, semana a semana) estrecha la carrera de la fuerza de ventas, hasta convertirla en una versión comercial de Tiempos Modernos. Además desaprovecha oportunidades, dejando escapar el conocimiento del mercado para el que no encontramos espacio ni ubicación adecuada en su estructura.

La propuesta ante este tipo de situaciones es sencilla: confiar en la materia gris de nuestra fuerza de ventas, esto es:

I. Promover que se involucren en el proceso de planificación estratégica de sus zonas: que sepan traducir tendencias globales, factores políticos y macroeconómicos, perspectivas de largo plazo de sus equipos, etc. en acciones concretas que, debidamente hilvanadas, den un posicionamiento diferente.

II. Convencerse y convencerlos de la necesidad de que se conviertan en gestores para su desarrollo y el de la compañía. Si solo hay ejecución, no hay futuro interesante (puede que ni siquiera futuro…). No permitir el encadenamiento a las actuales fortalezas, porque probablemente estas no sean las adecuadas pasado mañana.

III. Adecuar nuestro modelo comercial actual, precisamente para que integre la visión de largo plazo, haciendo recaer parte de esa responsabilidad directamente en los equipos sobre el terreno. Herramientas como los planes estratégicos anuales por segmento, línea de producto, sector o ámbito geográfico pueden, si se combinan adecuadamente, aportar un equilibrio muy fructífero a la gestión de un área de influencia comercial.

Encontrar compañías que descentralizan parcialmente esta responsabilidad significa estar ante directivos que apuestan por sus equipos sin renunciar al control. Hoy son una minoría pero la fragmentación del mercado está haciendo que, poco a poco, el resto deban operarse de miopía y hacer crecer su volumen de materia gris comercial.