La importancia del manager en la implantación del modelo comercial

Me encontraba conversando con compañeros de trabajo durante el almuerzo, cuando empezamos a compartir sobre proyectos de implantación de modelos comerciales en los que habíamos tenido la oportunidad de participar.

Un compañero afirmaba: «Lo más importante de un Modelo Comercial es que incluya el cómo se deben realizar las cosas. ¿Cuántas veces nos han llamado para contarnos que después de años de estar tratando de implementar un modelo comercial, sigue sin tener resultados? Casi siempre cuando te remites al Modelo encuentras que especifica los «qués» y no los «cómos» del actuar comercial.

Mientas él hablaba, recordaba que recientemente había estado conversando con un cliente sobre las causas por las cuales el modelo comercial de uno de sus negocios no se hubiera implantado con éxito. Ya habíamos revisado que efectivamente incluyera los «qués» y los «cómos» y no era eso lo que pasaba.

Entonces, ¿Por qué no se lograba implementar el Modelo Comercial de mi cliente?
El Modelo había sido diseñado con la participación de los altos mandos y nos habíamos basado en todas las actividades de reconocimiento de las labores comerciales consideradas como mejores prácticas. Se había comunicado y vendido a los comerciales de manera oportuna. Tuvimos en cuenta las instancias de formación necesarias tanto para la fuerza comercial como para sus líderes y el programa había sido un éxito. ¿Por qué entonces hoy, un año después, todo había vuelto a ser como era antes?.

Los comerciales volvían a emplear su tiempo en labores cotidianas de poco valor para el negocio, seguían haciendo mayores esfuerzos en actividades que no correspondían a la oferta de valor ni a la estrategia de la compañía. Otra vez estaban en su zona de confort, no ampliaban el mercado y se enfrascaban en problemáticas que para ellos no tenían solución.
¿Qué había pasado?
Luego de revisarlo con detenimiento, había un factor que había fallado. Si bien los jefes directos de los comerciales habían hecho parte de todo el programa y habían sido dotados de herramientas de seguimiento posterior, no contaron con la disciplina de realizar el seguimiento una vez el programa finalizó.

Además, fue hasta un año después de haber terminado el programa, que se daban cuenta de que no había funcionado. No se habían medido los indicadores de implantación posterior ni una sola vez. Los directivos sentían que habían cumplido su labor entregando el Modelo y el programa. Después de eso, ya no fue responsabilidad de nadie más. No se había hecho un seguimiento oportuno y tampoco se asociaron los indicadores de cumplimiento del presupuesto de ventas a los de la implantación del Modelo Comercial.

Aquí estábamos entonces, después de un esfuerzo importante, con resultados poco satisfactorios en las manos. «Mucho ruido y pocas nueces», decíamos.

Definimos entonces acciones que nos garantizaran la implantación y que no habíamos establecido la primera vez:

1. Relanzar el Modelo Comercial con una estrategia de comunicación interna dirigida a la fuerza comercial involucrada y a sus jefes directos

2. Definir las acciones de seguimiento que deben desarrollar los jefes directos en conjunto con ellos y tomando como base las que ya se conocen como mejores prácticas

3. Entregar las herramientas que sean necesarias para su desarrollo

4. Identificar los indicadores que deben ser medidos para:

• Medir el grado de evolución en la implantación del Modelo Comercial.
• Medir el seguimiento llevado a cabio por el mando inmediato del comercial.
• Incluir ambos indicadores en las variables de la labor comercial y a ellos las remuneraciones variables de cada cargo.
• Lanzar un ranking regional enviado mensualmente en el que se compita en la evolución de esos indicadores.