A ver qué les contáis: Programas de formación y desarrollo para empleados expertos

(Este artículo ha sido publicado por el gerente de Banca y Seguros, Arturo Reglero, en el GREF)

Es necesario considerar la formación como una inversión y activar la iniciativa y el compromiso de los trabajadores en todos los procesos, como sujetos directos de las necesidades de formación para el trabajo.

«Necesito que me ayudéis a montar un curso de liderazgo para Directores de Oficina, pero a ver qué les contáis, porque ya les hemos dado de todo».

Es en esos momentos cuando al consultor se le hace un nudo en la garganta, pero se arma de valor y seguro que es capaz de superar el reto de una forma más que digna, aunque por el camino es probable que tenga que lidiar con participantes que, tras recibir su quinto curso de liderazgo, respondan con un agradecido y cumplido «siempre se aprende algo».

¿Qué hay detrás de escenas como esta?

Todas las Organizaciones tienen perfectamente definido un plan de formación para cada uno de sus colectivos de profesionales, centrado en el conocimiento de todas aquellas disciplinas que se consideran necesarias para garantizar un correcto desempeño del puesto que se acaba de asumir (formación por función). En ocasiones, además, encontramos una segunda etapa de especialización, para aquellos con mayor antigüedad en un mismo puesto.

El problema viene cuando esa antigüedad se prolonga más de la cuenta, algo bastante habitual hoy en día en el sector. Es en ese momento cuando estos colectivos de «veteranos en su puesto» (no hace falta más de tres o cuatro años para alcanzar tal distinción) entran en una «travesía del desierto», por falta de oferta formativa para ellos, o vuelven a recibir cursos sobre materias ya conocidas.

A mi entender, la solución pasa por atacar directamente las áreas concretas de mejora de cada uno de ellos, de forma completamente personalizada, caso a caso.  Ciertamente es una labor de «microcirujía» para la cúal no existirá una masa crítica suficiente como para montar programas de formación formal (es decir, cursos presenciales y/u on line). Pero, ¿quién dijo cursos?. Precisamente, si tu área de mejora está en la motivación de tus colaboradores (si hablamos de liderazgo) o en el cierre de la venta (si hablamos de habilidades comerciales), ¿qué necesidad hay de volver dos días más al aula a escuchar un 75% de mensajes sobre aspectos que ya dominas?

Por eso en esta etapa la formación formal debe necesariamente perder peso y dejar paso a otras estrategias de aprendizaje «a demanda» (básicamente aprendizaje guiado y autoaprendizaje) donde el Departamento de Formación, el formado y, en tercer lugar, su mando compartan la responsabilidad.

La puesta en marcha de programas de formación y desarrollo basados en la mejora individual del desempeño, tal y como los estamos describiendo, impone ciertas exigencias pero a su vez conlleva otras tantas ventajas.

  Exigencias

Para identificar las áreas concretas debemos tomarnos la molestia de definir, junto a los colectivos objeto de análisis y de forma detallada, los perfiles ideales de cada puesto, llegando a describir un amplio número de comportamientos de éxito, que son aquellos que garantizan una actuación profesional de cada empleado a lo largo de su proceso de trabajo.

En segundo lugar, será necesario definir y conseguir (buscar, crear o comprar) recursos de autodesarrollo asociados a todos y cada uno de los comportamientos descritos,  de manera que tengamos algo así como «una pastilla para cada enfermedad».

Por último, en esta fase del aprendizaje es necesario involucrar al mando en el desarrollo de sus equipos, de manera que verifique y pueda acreditar de forma práctica el cambio, la mejoría.

  Ventajas

Esta última exigencia es a su vez la primera de las ventajas. Dado que el objetivo de esta fase del desarrollo profesional es la mejora de aspectos muy concretos del desempeño de una persona, es «relativamente sencillo» saber qué se debe observar para comprobar si la formación realizada está teniendo impacto en el trabajo diario. Esto, en cambio, es bastante más complicado de conseguir en etapas de formación previas,  más formales pero también más masivas, y, posiblemente, más generalistas.

Esta etapa de desarrollo permite, a partir de la descripción de los comportamientos o evidencias de éxito de cada puesto, identificar mejores prácticas dentro de la organización e invita a los profesionales a compartirlas, mejorando su aprendizaje de manera colaborativa y, como efecto colateral, incrementando su red de relaciones dentro de la Organización.