Del “Jefe de Zona” al Retail Territory Manager, ¿o es lo mismo?

Retail Territory Management

Como muchos, comencé mi carrera en el mundo comercial como «Jefe de Zona». No sabía muy bien que era pero, al poco tiempo descubrí que el rol de «un zona, territorial, responsable de área…» o como se quisiera llamar era el solucionador de problemas de unos clientes en un trozo del país.

Atender pedidos, resolver incidencias logísticas, revisar y renegociar condiciones de facturación, solucionar reclamaciones por impagos, distribuir material PLV de campañas, etc era el eje del trabajo diario. De vez en cuando rotabas para evitar afinidad con tus clientes preguntando al que dejaba una zona que te explicase cómo eran los clientes que dejaba y tú asumías.

Pasado cierto tiempo vinieron unos consultores que me acompañaron durante unos días. Preguntaban sobre mi actividad, a que dedicaba el tiempo y cuanto de ese tiempo lo dedicaba realmente a vender o impulsar la venta. Me solicitaban planes comerciales por cliente, identificación de oportunidades en cada zona de influencia del distribuidor, planes para mejorar el margen y reducir el stock, diseño de acciones de marketing local,…

Tras marcharse, te quedaba una sensación rara. Era como si se hubieran confundido de proyecto o de persona. Preguntaban por cosas que yo no hacía porque no sabía que tenía que hacerlas y porque no tenía tiempo con mi día a día. ¿Quién iba a resolver todos los problemas de mis clientes en mi zona?.

La pregunta que luego me hice fue, ¿realmente se necesita a una persona para resolver eso o es mejor dedicar tu tiempo a hacer que tus clientes, distribuidores y puntos de venta incrementen y mejoren sus resultados?

Con el paso del tiempo me convertí en uno de esos consultores que me ayudaron a reenfocar mi trabajo y comencé a apoyar a organizaciones comerciales en implantar el cambio en el rol.

¿Es realmente necesario ese cambio? Definitivamente sí. Estas pueden ser las razones:

1. Aportar valor al distribuidor y/o punto de venta: Normalmente son empresas pequeñas o medias y, en muchos casos, familiares, hechas a sí misma y con equipos sin formación comercial y gerencial. Necesitan de apoyo externo para identificar oportunidades comerciales, tomar decisiones sabiendo el impacto financiero que generan en su negocio y ejecutar las acciones en tiempo y plazo.

2. Ayudarles a crecer: Necesitan ver más allá del entorno de su punto de venta y de sus rutas, donde pueden existir generadores de tráfico, que perfil de cliente y que necesidades, como optimizar su tiempo ante el cliente.

3. Reducir el «time to market» de la oferta al cliente final: Vender la oferta de la Compañía y el porqué de las acciones de marketing, asegurar que la marca llega de manera homogénea al mercado, dar consistencia en la oferta.

4. Reducir el riesgo del negocio: Ayudar al distribuidor y/o punto de venta a optimizar su stock, a fijar precios de una manera lógica más allá que por impulsos de mercado, a realizar venta cruzada de surtido óptimo a cada cliente.

5. Implantar la «foto de éxito»: Las Cías emplean muchos recursos en analizar el mercado y los segmentos que la componen para recomendar surtidos adecuados. Debemos argumentar al distribuidor y/o punto de venta esta «foto» y que comprenda los beneficios que aporta al cliente y a su negocio.

¿Y quién resuelve los problemas del día a día? Quizás habría que platearse que son «problemas» y que «incidencias». En el modelo de negocio actual lo que hay son retos para el negocio, para hacerlo rentable, viable y retador. Los cinco puntos anteriores contribuyen a ello. Otras actividades son «accesorias».

 


 Juan Ruiz del Portal Gyenes es Socio de Overlap y Dtor General de Overlap España. Antes de su carrera en consultoría trabajó durante cuatro años en una Cía de retail, desde Territory Manager hasta Desarrollo de Red.

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