¿Cómo incrementar márgenes en Postventa?
La disminución en márgenes en la venta de automóviles, junto con la continua ampliación de la vida del coche, están haciendo el negocio de Postventa cada vez más importante. En Alemania, por ejemplo, el negocio de posventa genera más de la mitad de las ganancias, mientras que representa sólo el 23% de los ingresos (Fuente: Automotive After Sales 2015: www.adlittle.com)
Los márgenes de utilidad, en el negocio automotriz, se someten a un deterioro continuo. Como resultado, el área de Ventas contribuye con una parte muy baja a las utilidades de la empresa. En la actualidad, el departamento de Postventa dejado a un lado por Fabricantes y Distribuidores alcanza un ROS significativamente mayor y con frecuencia es el pilar de ingresos y utilidad más importante
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EL SURGIMIENTO DE NUEVOS NEGOCIOS DE SERVICIO AUTOMOTRIZ CON FOCO EN PRECIOS COMPETITIVOS Y CALIDAD EN EL SERVICIO
Se estima una relación de 21:1 los negocios de servicio automotriz independiente. Por lo anterior, la flexibilidad en el modelo de negocio resulta determinante para incrementar la retención y, por consiguiente, los márgenes de operación. Debido a esto, resulta de suma importancia implementar las siguientes prácticas:
1. ADAPTACIÓN AL CAMBIO
- Incrementar el horario de operación de Postventa. La preocupación debe ser cómo aumentar el paso vehicular y la venta alterna para rentabilizar el costo de venta.
- Realice seminarios de tecnología automotriz para nuevos dueños. El posicionamiento en la mente del Cliente no es opcional.
- Ofrezca servicios de mantenimiento menor para Multimarcas, hoy en día ese rubro se cumple para el Departamento de VO.
2. DESARROLLO DE LAS FIGURAS COMERCIALES
- El proceso más importante que impulsa o nulifica la rentabilidad del departamento de Postventa es la recepción activa.
- El perfil de un Asesor de Postventa debe ser 100% comercial. La búsqueda de negocio alterno incrementar el monto del ticket promedio hasta en un 60% a través de:
- Detallado automotriz
- Llantas
- El 15% de los autos requieren de, por lo menos, la sustitución un neumático
- 75% de los Clientes compran neumáticos de la 1ª persona que justifica el cambio
- 78% de los Clientes aceptan un servicio de mantenimiento menor cuando sus neumáticos son cambiados
- Daños en Chapa y Pintura
- La figura del Responsable de mostrador de Refacciones debe cobrar una mucho mayor importancia en el Distribuidor.
- El 90% de ellos no dan un seguimiento sistemático a las llamadas telefónicas.
- El tiempo de dicho perfil debe ser simplificado con menos actividades pero de mayor impacto.
- Cada llamada representa una venta promedio de 80 USD.
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El proceso de seguimiento deber ser medido y no puede depender del estado de ánimo.
- El esquema de ingresos debe estar ligado a la generación de negocio.
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La figura debe poder ofrecer instalación gratuita en algunos repuestos/recambios y accesorios para incrementar el paso vehicular.
Desde Overlap trabajamos con las principales marcas del Sector Automotriz a nivel internacional para impulsar la implantación efectiva de prácticas como las citadas en los equipos de Postventa. Más información en: overlap@overlap.net
El negocio OTC
Coincido contigo Alex. Abrir y explotar los canales de negocio en el área de Postventa es el secreto mejor guardado del sector automotriz, de hecho se ha comprobado que el negocio OTC ha sido el canal más rentable en el distribuidor cuando un país entra en recesión económica y solo aquellos que se arriesgaron a invertir soportaron la disminución de venta de vehículos nuevos y la poca afluencia en el taller.
Saludos
Explotar la Capacidad instalada y hacerse amigos de la tecnología
Alex buenas tardes,
Me ha parecido por demás atinado tu articulo y me gustaría añadir que en la mayoría de los casos los talleres de los Distribuidores no explotan al 100% la capacidad instalada que poseen, la causa principal en Latam radica en la insipiente cultura para que los clientes programen sus citas para ir al taller, el personal de Servicio no ha encontrado el incentivo adecuado para que el cliente se motive a hacerlo. Lo anterior provoca que los jefes de taller no pueden asignar al mejor técnico con cada trabajo, que los vehículos se detengan en espera de piezas de repuesto y que los días promedio de estancia se incrementen.
De igual forma los talleres deberán hacerse de las mejores tecnologías, actualmente existen pero no de uso generalizado las que permiten que los técnicos directamente carguen los diagnósticos en línea, se verifique la existencia de partes y se programe una hora estimada de entrega, todo libre para consulta del cliente desde un Smartphone, tablet o computadora. Esta forma dinámica de comunicación reduce los tiempos de autorización, disminuye los intervalos entre un trabajo y otro propiciando así que mantenga disponible y lista para “facturar” la capacidad instalada del taller.
Concluyo diciendo que el cambio para impulsar el área de Postventa debe provenir desde las Marcas pues los grandes presupuestos y campañas por lo general están enfocados a la venta de unidades nuevas, “descuidando” otras unidades de negocio independiente como esta que nos atañe ahora o la de Seminuevos que genera un ingreso considerable cuando se sabe manejar eficientemente.
Felicidades por el articulo Alex….SGL
Explotación de cartera Postventa
Alex, buen día
Muy interesante toda la información que expones, felicidades! Quisiera aportar sobre el concepto de retención en servicio y sobre el concepto de “Asesor de ventas de servicio”
Muchos distribuidores miden de una manera muy simplista el concepto de retención.
Debemos ser más proactivos y menos reactivos
Si aprovecháramos la información disponible podríamos hacer un análisis por cliente y de forma sistemática de este índice desde otra perspectiva
Ejemplo:
Un vehículo debe cumplir con un ciclo de mantenimiento preventivo que incluye no sólo el cambio de aceite y filtros, sino muchos otros componentes, pastillas de frenos, neumáticos, amortiguadores, soportes, acumuladores, etc. y que están determinados por tiempo o kilometraje.
Si hacemos un análisis de que operaciones debe hacer cada cliente (insisto aprovechando las herramientas tecnológicas) podríamos llegar a un determinado monto producto de esas operaciones.
Luego comparamos ese monto contra lo que realmente el cliente nos está comprando para medir el índice de retención:
Operaciones realizadas en un año calendario en $
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Operaciones programadas en su plan de mantenimiento en $
= índice de retención en servicio.
Entrenando a nuestros asesores con las habilidades necesarias para invitar a los clientes a realizar estas operaciones preventivas (que fundamentalmente permiten mantener el vehículo en buenas condiciones y la seguridad de nuestros clientes también), podemos lograr que los índices de retención incrementen y con ello, la rentabilidad del distribuidor se vea fuertemente beneficiada.
No hay que dejar de lado, la capacidad de organización y disciplina de los asesores para dar seguimiento y que bien mencionas en tu artículo.
Saludos