Recientemente, las empresas están acometiendo proyectos de Sales Enablement (“Habilitación en Ventas”) o Sales Efectiveness (“Efectividad en Ventas”) con un único objetivo: poner todos los medios a disposición del equipo comercial para que dediquen mas tiempo a su actividad principal, estar cerca del cliente, y ganar eficacia en las operaciones comerciales.

Para ello, se llevan a cabo diferentes iniciativas, como:

• Poner a disposición del equipo toda la inteligencia comercial posible en forma de datos actualizados de nuestro cliente, histórico de relación, situación de su negocio o la información disponible de los competidores con los que trabaja. Si hablamos de cliente B2C, el big data permite casi conocer sus hábitos de compra y de vida.
• Un equipo de marketing que genere las ofertas y los soportes personalizados, en base a la agenda del comercial: a quien va a ver, que va a vender, que podría vender y que le podría interesar.
• Un equipo de pricing que genere las ofertas en base a históricos de aceptación / rechazo de ofertas, precios de los competidores, márgenes y previsiones de estos.
• Y, por último, y no menos importante, un equipo de apoyo al desempeño que, basándose en los indicadores de eficacia y eficiencia del comercial,  lo que tiene que mejorar, su agenda diaria y semanal y algunos inputs adicionales (evaluación por el manager, algoritmos que identifican qué variables de desempeño son las que más impactan en los resultados comerciales y perfiles aspiracionales de referencia) genera recursos de autodesarrollo para que el equipo comercial vaya más preparado en aquello que realmente necesita para ser excelente. Si además, conocemos datos de hábitos del comercial (cuándo se conecta, en qué formato descarga la información, en qué webs,…) estas aportaciones a su autodesarrollo van en el formato, momento y fuente que desea. Es casi una definición clásica de marketing aplicada al autodesarrollo.

Pero, ¿y qué ocurre en el momento clave de interactuar con el cliente? A veces, todos estos proyectos dejan en segundo lugar, o simplemente olvidan, que las transacciones, dentro de este mundo omnicanal, las siguen haciendo en un porcentaje muy elevado personas con personas.

Es en esta última milla donde elementos como la empatía con el cliente, el identificar sus necesidades y adaptar a su motivación de compra nuestro discurso, ser capaz de rebatir las objeciones que un cliente puede plantear o saber cuándo se debe o no empujar el cierre de la venta, se convierten en la pieza clave.

Es, de nuevo, donde se hace necesario trabajar en las habilidades de un vendedor, en entrenar a que sepa cuando sí o cuando no debe actuar de cada manera. Y esto no aplica solo a la venta presencial.

¿Qué podemos poner en marcha?:

• Crear el Customer Journey que integre los diferentes canales de contacto con el cliente.
• Integrar protocolos on y offline que reflejen las situaciones de éxito en la última milla.
• Coordinar procesos de back con front, del soporte con la interactuación personal con el cliente.
• Facilitar al manager herramientas y entrenar en habilidades para lograr la implantación de las actuaciones de éxito en la última milla.

Pensemos solo en algunas situaciones: ¿Quién no ha reclamado por una venta online que no llega?, ¿Quién no está descontento por las llamadas desde los contact centers?, ¿Quién no se ha sentido agobiado en un punto de venta por un vendedor que nos persigue sin preguntar, o peor, por un vendedor que no nos atiende? Seguro que saben mucho de nosotros, del producto, de la competencia pero, ¿saben hacernos comprar y que quedemos satisfechos?.

Juan Ruiz del Portal
Director General Overlap España y Portugal